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不过，与5年前不同的是，阿里电商的收入、日活、GMV增速都在放缓，而竞争对手却在快速生长。

阿里的电商成交额，从远超所有主要对手之和，变为二三名之和；交易用户数、包裹数、“双十一”用户使用时长，被拼多多超越；DAU也被抖音甩开，差距拉到约3亿。

过去4年，阿里也曾多次换帅，尝试用变阵的方式，来迎接挑战。但效果不佳。在愈发逼近决胜战役的关键之际，让蒋凡回归，就真的能带领阿里电商扭转局面吗？

或许，就像今天阿里面对的对手，来自四面八方一样，阿里电商势能衰弱的原因，也是多种多样的。

蒋凡很优秀，但能打得出手的牌，恐怕也没有那么多了。

01

被错判的电商护城河

阿里电商命运齿轮的转动，要从8年前马云的一次演讲说起。

2016年10月，马云在云栖大会上，第一次向台下观众，讲授了“新零售”这个概念。

他的原话是：纯电商的时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。

马云说出“没有电子商务”这句话的背景是，2016年的阿里，已经取得电商市场的绝对优势。

根据艾瑞咨询的数据，2016年网络零售电子商务平台中，阿里系占整个网购交易额的76%。其移动端的交易规模市场占比更高，超过了80%。

马云曾经说过一句话：我拿着望远镜都找不到对手。这其实，可以被看作，当年阿里电商地位的一个侧影。

但与此同时，阿里电商的增长，也已出现见顶的信号。

同年发布的2016年财季报表显示，主营业务利润率，已从2014年47.4%，降到了2016年的28.7%，盈利能力下滑明显。

再回头来看，马云这句“未来二十年没有电子商务”话，大致可以拼凑出这样一个模糊的片段。至少在2016年，阿里高估了电商平台的护城河，认为电商的仗，基本打完了，下一步要继续做大增长，只能往线下走，去做所谓的“新零售”。

所以，接下来几年，我们看到的是，随着线上市场的趋于饱和，阿里的做法是不断扩张版图，增加了更重的投资，变得越来越像是一家零售公司。不仅投资了一堆零售企业，在部分行业，比如家装、家居等领域，还深入到了供应链。此外，为了增长还涉足了自营业务，甚至在 2022 年有过 “再造一个京东” 的想法。

有迹象表明，很长一段时间，阿里似乎都不曾认为，自己的电商地位会受到任何实质性的威胁。

一个细节，或许可以佐证这个猜测，2020年，当字节官宣成立电商事业部，大规模启动电商业务时，淘宝竟然还在大力和抖音合作，与抖音签订年框。当时抖音已经开始拉拢淘宝天猫的大卖家了，但对此淘宝全然不觉得存在任何危机，依然在利用抖音导流，帮助抖音用户间接培养了消费习惯。

甚至，连美国投资家查理.芒格，都对阿里这一变化，感到无所适从。

芒格在2023年2月表示，投资阿里巴巴是他犯过最严重的错误之一，“我被他们在中国互联网行业中的地位迷住了，但我没有意识到，他们仍然只是一个该死的零售商。”

直到2023年5月，处于退休状态的马云，召集淘天集团各业务负责人开会。在会上，马云指出，要：回归互联网。自此，放下“新零售”，才算是真正被阿里提上进程。

几经周折，从“新零售”，到重新聚焦淘宝电商，至少说明了一件事：平台模式电商的护城河，并没有想象的那么深，双边网络效应构筑的交易平台，和多边连接组成的社交媒体平台，虽然同样具有网络效应，但前者的可替代性，要大得多。

阿里的基本盘，没有人们想象的那般坚固。

02

失去焦点的变阵求生

实际上，在2018年以前，阿里的“新零售”跑的还不错。

2018 年前，阿里盈利规模和增速持续提高、稳定在单季 200 亿元以上。消费市场的氛围，是幕后最大的推手。在央行 2018 年底的例行问卷调查中，28.6% 的受访者倾向于更多消费，创金融危机以后新高。

但很多时候，行业风向的转变，就是一瞬间。

2018 年以后，升温的贸易摩擦，和接踵而来的三年疫情，让消费市场快速分化。消费趋势，从更好更贵，转向了更便宜和更实用。“新零售” 很快陷入了困境。

一个标志性的节点是，2018年，拼多多在纽交所上市。如今的主人公，蒋凡，当时也很敏锐的注意到了这个快速成长的威胁。在2019年，主导将聚划算等特价产品整合成一个入口，贴着拼多多打。但需要注意的是，此时的淘天，依然沉浸在“消费升级”的“新零售”叙事里，性价比只能算是支线战役。

直到2021 年四季度，阿里中国零售电商收入首次下滑。随后，电商零售收入，又自2022年二季度起连续四个季度下滑，集团总收入也在2022年二季度首次下滑。一边是电商主业表现疲软，份额持续走低；另一边，是新零售业务的大量投资，远未找到增长点，不断吸食主业的现金流。阿里的尴尬处境，得此时已被集中呈现。

在接下来的几年里，以抖音为代表的内容电商，和以拼多多为代表的新兴电商，在阿里眼皮下实现了快速增长。挡在他们面前的阿里，虽然身材高大，业务线足够长，但电商业务依然是核心。对现状的难以适从，让阿里也开启了变阵尝试，试图适应新的战况。

但关于这场仗，究竟该怎么打？阿里似乎很长时间，都没有形成一些具有凝聚力的共识。甚至就连对手是谁？是抖音还是拼多多，其实也一直争执不定。分歧具体表现在了其摇摆不定的战略上。

2022年，淘宝和天猫在后台全面融合，重新回到“大淘宝”战略。当时的负责人，戴珊，希望淘宝能加大内容投入，以换取用户粘性和时长的增长。

戴珊

到了2023年上半年，戴珊再提“用户为先、生态繁荣、科技驱动”三大战略，进一步，增加媒体内容、引入更多站外达人。

但遗憾的是，重视内容生态的效果，并不及预期。据晚点LatePost报道，淘天管理层认为，内容团队花了很多钱，但是没有改变GMV占比。毕竟，相比于抖音，淘天缺乏天然的内容生态，烧钱也很难让用户养成习惯。

同年9月，蔡崇信、吴泳铭接棒张勇，12月吴永铭接替戴珊担任淘天CEO。

吴泳铭接手后，淘天又再一次掀起改革，提出差异化定位“万能的淘宝”，目标聚焦投入力度更大，短期牺牲利润补贴用户、广告费率降低让利商家换取GMV增长。但平台能否顺利启动飞轮，依然具有不确定性。

另一个体现出阿里共识缺失的地方，是在客户是谁这件事上。

从2005年开始，客户第一，就被放在阿里价值观的第一位。但很长一段时间，阿里管理层在团队开会时，却一直在争论，客户究竟是谁？是买家，还是卖家？

一家巨型公司，最基本的共识问题竟然长期模糊。

关于客户是谁，张勇曾说，这样的讨论没有意义，客户是买家还是卖家，谁都不合适。

戴珊面向员工、商家、外界传递的核心思想时，始终围绕 “重视用户体验”，而不直接说 “消费者第一”。

蔡崇信

但直到2024年4月，蔡崇信才真正第一次公开说清了这个基本问题，阿里真正的第一客户是 “使用其应用程序购物的用户”。但即便如此，阿里集团的官方使命，依然是让天下没有难做的生意。

不断变阵切换打法，变更侧重点。甚至对电商平台那个最基本的价值问题，客户是谁，所呈现的解释都不同。

共识涣散下的阿里，虽然历经多次变阵改革，但也依然没有取得自己想要的成果。

所以，阿里问题到底是战略错误，还是战术水平上的拙劣？当连流量都玩不明白，变来变去，又有何用？

03

最大的对手是自己

到了今天，蒋凡接手之际，虽然很多曾经模糊的概念，在当下这个阶段，都已经理清。

但阿里自身的组织甚至是文化短板，依然是一道难以逾越的深渊。

为什么这么说？看看对手就清楚了。

可能少有人知的是，拼多多在大厂中，被视为有最少钩心斗角、最低程度办公室政治、最单纯做事环境的公司。

一个重要的影响因素是，拼多多的考核指标，非常单一。在单一指标下，只要你能做出成绩，就能拿到想要的结果。

在这种做事风格下，拼多多的管理层，也会有意避免“既要又要还要”的决策。

淘天原管理层

据新浪数科前COO、战略咨询顾问于冬琪的描述，指标单一的最大好处，是减少内耗。拼多多的基层员工，能省去相当大的精力去钻空子、讨好领导，实现力出一孔。

但阿里的情况不同。唯领导论的风气严重，根据报道，员工间甚至已经通过打听领导喜好，总结出一套生存之道。比如，淘天原 CEO 戴珊喜欢询问员工的价值感，汇报就尽量往情怀上靠；如今向吴泳铭汇报，尽量不要用“形容词” 。

为什么唯领导论，能在阿里畅行？因为阿里的电商地位，一度太稳健了。无论是淘特还是盒马的案例都在表明，即便是存在错误决策，模式最终被证明跑不通，但因为有强劲的财务兜底，即便是错误的决策也能畅行很多年，并不会对个人的绩效造成影响。

这一不同的做事风格，最终也体现在双方不同的执行力上。

有阿里人士曾表示，阿里已经很难有人突破现有的业务规则，去做创新性的解决方案了，只能依赖生产关系的重组或更高维度的降维解决。

但据于冬琪介绍，拼多多的执行风格，叫“刚性执行”。公司强悍的执行力，能确保决策最终能坚决执行到底。

一个细节，或可印证其执行效率。2020年，拼多多进入社区团购业务，这项必须扎根当地的业务，意味着在每个省都要有“省长”去推进项目。而省长，均从上海总部直接派遣。而被任命的员工，一声令下，基本上都会接受任务，立刻执行。

至于在企业价值导向的清晰度上，拼多多与阿里同样形成鲜明对比——拼多多从上至下，对于公司价值导向的清晰认识，以及综合的组织管理文化的综合成果。

而在阿里，价值观问题原本也很重要，既是管理工具，也是行为标尺。在阿里考核中，价值观占比甚至高达50%。

但除了像前面提到的，对“客户是谁”，这类关键问题，长期的模糊外，实际上，关于阿里价值观的推行，不少员工是感到失望的。

在2016年，月饼事件给阿里价值观树立了极高的标准后，后来还有员工私事打车报销，多报销加班车费被开除等一系列事件，都树立了阿里重视价值观的形象。

蒋凡

与此同时，无论是对蒋凡绯闻事件的处理，还是日后钉钉部门领导考核代考事件，都暴露出，阿里在贯彻价值观时，模糊、可解释空间大的特点。

根据媒体报道，甚至在阿里内部，流传着这样的说法：低P员工犯错，低P没了；高P犯错，红线没了。类似事件的出现，对于人心的影响，可见一斑。

或许，我们可以这样认为：

今天的蒋凡，所接手的阿里电商，其真正的对手，除了来自外部四面八方的追兵，一个更大的挑战，是阿里自身，这个已经运行了25年的，略显陈旧的电商组织系统。

蒋凡面对的，除了外部的摩擦力，还有来自内部的阻力。要想真正扭转阿里电商的局势。蒋凡需要有化腐朽为神奇的魔力。

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